Come impulsare una cultura incentrata sul cliente

Il 25 giugno scorso si è tenuta la terza e ultima parte del webinar “CX Foundations with Medallia”, in cui hanno partecipato Federico Selle, Manager Solution Consulting di Medallia in Italia e Chris Colley, VP Solutions di Medallia. In più, è intervenuta anche Chiara Parmiani, Customer Experience Manager di Eni gas e luce. 

Federico Selle ha riassunto brevemente i punti salienti dei precedenti webinar e ha introdotto la tematica di quest’ultimo seminario, ossia l’importanza del coinvolgimento dei dipendenti nel programma di Customer Experience e come creare una cultura #CustomerCentric.

È stato poi Colley a dare il via al seminario, mostrando i dati di un sondaggio, realizzato da Accenture e da Medallia, su 450 leader di Customer Experience rispetto alla cultura della Customer Centricity all’interno della loro azienda. Questo studio ha dimostrato che, indipendentemente dalla presenza di team interfunzionali (cross-functional teams), le aziende con una cultura incentrata sul cliente avevano maggiori possibilità di essere leader. 

Ciò può sembrare un controsenso, visto che, come è stato affermato nel webinar precedente, i team interfunzionali sono fondamentali in un buon modello di governance. Tuttavia, lo studio mette in luce un’altra verità che non smentisce la precedente: tutti i componenti dei team cross-functional, dalla front line ai dirigenti, devono remare nella stessa direzione. Quale? I clienti devono essere la priorità numero uno.

I tre passi verso la Customer Centricity

Chris Colley ha indicato tre passi per poter impulsare una cultura aziendale incentrata sul cliente e ottenere così il coinvolgimento di tutta l’organizzazione.

Riconoscimento: Il primo passo riguarda il concetto di riconoscimento. Molte aziende decidono di riconoscere l’impegno dei clienti semplicemente ricompensandoli economicamente. Tuttavia, pur essendo un approccio corretto in alcuni casi, esistono altre opzioni che possono essere più efficaci.

Prendendo in considerazione la Piramide dei bisogni di Maslow, Colley ha sottolineato che fra le necessità principali degli esseri umani si trova la sicurezza. Basandosi su questo principio, ha affermato che estremamente importante che i dipendenti sappiano che il programma di Customer Experience non è uno strumento per giudicarli. Al contrario, quando l’Esperienza del Cliente funziona diventa uno strumento di miglioramento dell’azienda.

L’esempio preso in considerazione è stato quello di United Rentals, la più grande società di noleggio di attrezzature al mondo. Per riconoscere il coinvolgimento dei dipendenti, l’azienda ha messo in atto un’idea originale. Ogniqualvolta che un dipendente riceveva il massimo punteggio del feedback, l’agente riceveva un casco blu con su scritto il commento del cliente. Un esempio efficace per stimolare la cultura della Customer Centricity ma anche per far sentire i propri dipendenti al sicuro e farli restare il più a lungo possibile in azienda.

Self-coaching: Federico Selle si è occupato poi di mostrare gli altri due passi per implementare la cultura incentrata sul cliente. Per illustrare il secondo passo ha illustrato il caso di PayPal. L’azienda si era resa conto che presso il contact center gli agenti hanno la possibilità di influenzare enormemente il livello di Customer Experience.

Per questo, attraverso il feedback, PayPal ha individuato 6 aspetti chiave che hanno il maggior impatto sul valore percepito dal cliente, misurato in termini di NPS. L’azienda ha usato questi 6 principi per allineare tutta l’organizzazione. In questo modo, tutta l’azienda ha potuto analizzare, imparare e apportare miglioramenti attraverso l’ascolto della voce del cliente. 

I risultati? L’incremento dell’NPS è stato di 17 punti in 4 anni, la riduzione dei costi unitari del 30% e si è registrato un aumento del volume dei pagamenti di 2 miliardi di dollari derivati da un maggior uso della piattaforma da parte di una clientela più soddisfatta e più propensa a consigliare il servizio.

Idee dei dipendenti: come ultimo passo, Selle ha parlato dell’importanza di far leva sulle idee dei dipendenti per migliorare il servizio offerto ai clienti. Ha fatto riferimento a uno studio realizzato da Medallia in cui è stato chiesto ai partecipanti quanto raccomanderebbero la loro azienda come posto di lavoro. I risultati sono stai suddivisi su 3 segmenti per mostrare la differenza fra le aziende che non chiedono feedback ai propri dipendenti, quelle che lo chiedono ma non agiscono di conseguenza, e quelle che ascoltano e agiscono. Quest’ultimo caso ha ottenuto i risultati migliori.

Selle ha sottolineato il caso di ABN Amro, una banca olandese che ha attivato un programma per la raccolta delle idee dei suoi dipendenti direttamente dalla intranet aziendale. Attraverso Medallia, ciascun dipendente poteva seguire il percorso di approvazione di queste idee. Dalla front line, la parte aziendale più a contatto con i clienti, sono scaturite le proposte più interessanti. In questo modo, ABN Amro ha incrementato l’NPS di 15 punti in un biennio.

Federico Selle ha poi riassunto la prima parte di questo seminario in tre punti chiave:

• Coinvolgere il più possibile tutti i dipendenti dell’azienda nel programma di Customer Experience;
• Assicurarsi che la Customer Experience diventi una macchina organizzativa focalizzata sulle aree di miglioramento;
• Focalizzarsi sul riconoscere il valore delle azioni intraprese dai dipendenti e sulle loro idee.

Il caso di Eni gas e luce

Nella seconda parte del webinar, Selle si è collegato in diretta con Chiara Parmiani per parlare della collaborazione, iniziata nel 2019, fra Eni gas e luce e Medallia, con l’obiettivo di implementare un programma di Customer Experience. L’azienda, infatti, ha deciso di mettere il cliente al centro delle proprie attività e di raccogliere il feedback dei consumatori, analizzarlo e generare più consapevolezza all’interno dell’impresa. Iniziato come progetto pilota con 20 agenti che realizzavano il “close the loop”, ora la collaborazione è in piena espansione, estendendosi anche all’area digital.

Il punto di partenza di questa collaborazione è stato il contact center. Il canale telefonico, infatti, è quello più usato dai Clienti di Eni gas e luce: è proprio qui che avviene la gestione del cliente in tutto il suo ciclo di vita, dando così una panoramica completa sulla relazione con il cliente. “In questo modo collezioniamo feedback dei clienti su tutto il ciclo di vita e, dall’altra parte, possiamo anche generare valore analizzandoli su tutta la catena della customer journey” ha sottolineato la Parmiani.

Non sempre è facile ottenere una cultura aziendale basata sulla customer centricity. In Eni gas e luce si è iniziato a costruirla attraverso l’ascolto attivo del cliente e trasformando queste informazioni in azioni che portassero valore sia al cliente sia all’azienda. Grazie a Medallia, ricorda Parmiani, è possibile ricevere le opinioni dei clienti in tempo reale per tutte le funzioni aziendali e si può esplorare non solo il feedback, ma anche i desideri e le problematiche dei consumatori. In questo modo si crea un terreno di collaborazione fra tutte le funzioni aziendali: tutti vogliono la soddisfazione del cliente. Il risultato? Rispetto a una ricerca di mercato periodica, l’ascolto giornaliero può portare benefici alla customer journey e alla relazione con il cliente.

Il programma di Customer Experience di Eni gas e luce e Medallia si è sviluppato all’interno del team di Customer Operations, con l’obiettivo di migliorare l’Esperienza del Cliente end-to-end. È nato in quest’area aziendale perché ci si occupa, non solo di accogliere le opportunità di miglioramento della Customer Experience, ma anche di fare una mappatura dei pain points dei clienti per poterli poi risolvere. 

Com’è stato possibile coinvolgere dipendenti, che precedentemente si occupavano di altre funzioni, a dedicarsi al delicato e importante compito di chiamare i clienti insoddisfatti? Oltre ad avere già un contatto più ravvicinato con i clienti, il team di Operations ha seguito inizialmente un percorso di formazione e, in seguito, ha avuto la possibilità di dialogare in maniera informale sul Workplace aziendale. Qui i dipendenti hanno potuto scambiare consigli, ricevere suggerimenti e creare engagement.

Il primo passo del cambio culturale per il customer centricity, secondo Chiara Parmiani, è che tutta l’organizzazione si chieda: “Cosa cerca il cliente? Che tipo di esperienza ha? Cosa ci chiede?”. In questo modo, anche i confini fra le diverse funzioni all’interno dell’azienda crollano e tutti lavorano avendo come obiettivo comune la soddisfazione del cliente.

“Attualmente, nel mercato, quello che fa la vera differenza non è tanto il prodotto in sé ma la customer experience che si costruisce attorno al prodotto stesso. Tuttavia, senza l’ascolto attivo del cliente, senza capire le sue richieste e le sue esigenze, la Customer Experience rimane un puro esercizio, un’ipotesi”, ricorda la Parmiani. Attraverso il feedback e l’ascolto continuo e in tempo reale del cliente, invece, si ha un vero e proprio vantaggio competitivo. 

Questa è stata la consapevolezza che ha portato l’azienda alla collaborazione con Medallia che, per Eni gas e luce, rappresenta uno dei principali partner per il miglioramento dell’Esperienza.